Co mają wspólnego Apollo13 i Columbia z architekturą?

Jeden z najsłynniejszych cytatów „Houston, mamy problem” został wypowiedziany przez astronautę Johna Swigerta podczas misji Apollo 13 w dniu 15 kwietnia 1970 r. Był to moment w którym ten statek kosmiczny, lecąc z prędkością kilku tysięcy kilometrów na godzinę, miał już za sobą trzy czwarte drogi na księżyc. Niestety wówczas jeden z jego głównych zbiorników tlenu eksplodował. Na szczęście dzięki zespołowi NASA, któremu dowodził Gene Kranz, trzeciego dnia po katastrofie udało się wymyślić kreatywny sposób sprowadzenia Apollo z powrotem na Ziemię przy wykorzystaniu zaledwie ułamka mocy, jaka normalnie byłaby do tego potrzebna.

Przeskoczymy do 1 lutego 2003 roku, do szesnastego dnia po rozpoczęciu misji Columbia, kiedy prom eksplodował podczas wchodzenia w atmosferę ziemską w drodze powrotnej. Powodem tej tragedii był kawałek pianki izolacyjnej – ważący niewiele ponad trzy czwarte kilograma, który odpadł od zewnętrznego zbiornika paliwa podczas startu. Pianka uderzyła w przednią krawędź lewego skrzydła, robiąc w nim dziurę, która później umożliwiła przegrzanym gazom wdarcie się do wnętrza skrzydła. Pomiędzy startem – kiedy pianka uderzyła w skrzydło – a wybuchem upłynęły ponad dwa tygodnie. Czy w tym czasie można było coś zrobić, by naprawić Columbię? Okazało się, że garstka inżynierów NASA średniego szczebla zwracali od samego początku widzieli w tej sytuacji zagrożenie. Przeanalizowali oni ponownie start, oglądając go na monitorach, i zauważyli, że pianka się odrywa; natychmiast powiadomili o tym kierownictwo NASA, ale powiedziano im, że „kwestia” pianki nie jest niczym nowym – odrywanie się pianki uszkadzało promy kosmiczne podczas wcześniejszych startów i nigdy nie doszło do wypadku. Inżynierowie starali się odeprzeć taką argumentację. Nigdy wcześniej nie odpadł „tak wielki kawałek”, mówili. Chcieli wysłać amerykańskie satelity – już na orbicie – żeby zrobiły dodatkowe zdjęcia przedziurawionego skrzydła. Ich postulaty nie zostały uwzględnione. Kierownictwo NASA nie chciało się nawet zgodzić, by astronauci wyszli na zewnątrz, w przestrzeń kosmiczną, ocenili uszkodzenie i spróbowali je naprawić, zanim wrócą na Ziemię. Niestety, z perspektywy czasu, wiemy że taka postawa kierownictwa NASA doprowadziła do jednej z największych katastrof w dziejach astronautyki…

Co wspólnego ma to z zarządzaniem organizacjami i architekturą korporacyjną? Okazuje się, że według specjalistów od zarządzania organizacjami organizacje budowane są zgodnie z jednym z dwóch modeli: modelem znormalizowanym, w którym ustalono porządek i systemy zarządzają wszystkim, łącznie z rygorystycznym przestrzeganiem harmonogramów i budżetów, lub modelem eksperymentalnym, w którym każdy dzień, każde zadanie i każda nowa informacja jest oceniana i omawiana zgodnie z kulturą przypominającą kulturę laboratorium B+R.

Podczas misji Apollo 13 NASA działa w modelu eksperymentalnym – gdzie każde przedsięwzięcie traktowano jako wyzwanie, swego rodzaju „doświadczenie na żywym organizmie”. W czasach Columbii kultura NASA wymagała podporządkowania się ustalonym procedurom i standardom. Kierownictwo starało się wcisnąć każdą nową informację w z góry przyjęty sztywny schemat – działanie.

Jeżeli zaś chodzi o architekturę korporacyjną, to bardzo często słyszę opinię, że „usztywnia” ona organizację, że hamuje innowacyjność itp. Odpowiadam w takim momencie – że wszystko to może, ale nie musi być prawdą. W dużym stopniu zależy to bowiem od sposobu wdrożenia ładu architektonicznego (ang. architecture governance). Sama koncepcja ładu jest rozumiana jako mechanizm obejmujący zestaw procesów, ról, ciał, produktów za pomocą którego ustanawiane są:

• cele tworzenia architektury korporacyjnej,
• środki, poprzez które możliwe jest osiąganie tych celów,
• mechanizmy monitorowania wydajności realizacji tych celów.

W ramach ładu architektonicznego obsługiwane są np. odstępstwa, zmiany, realizowane są przeglądy architektoniczne itp.

Znam organizacje, gdzie ład architektoniczny wzmacnia istniejący już „model znormalizowany”. Oznacza to, że na każdą decyzję muszą być odpowiednie procedury, procesy, szablony… W takim przypadku architekt korporacyjny przypomina „policjanta architektonicznego” i rzeczywiście takie podejście zabija jakąkolwiek chęć działania.

Ale w Polsce można spotkać także organizacje działające w modelu eksperymentalnym. Tutaj ład architektoniczny musi uwzględniać ten sposób funkcjonowania organizacji. Czyli architekt korporacyjny musi być bardziej coachem, aniżeli policjantem. Musi doradzać i wspierać – a nie oceniać i karać.

Wdrażaniu efektywnych mechanizmów ładu architektonicznego poświęcony jest kurs udostępniony na platformie e-learningowej Akademii Standardów IT pt.: „Struktura ładu architektonicznego”(jeżeli nie posiadacie Państwo konta na platformie e-learningowej Akademii proponuję się zarejestrować). Poniżej przedstawiono cały zakres kursu:

• Pojęcie ładu architektonicznego
• Procesy związane z ładem architektonicznym
• Role i ciała związane z ładem architektonicznym
• Rejestr ładu architektonicznego
• Quiz powtórzeniowy

Zapraszam do zapoznania się z opublikowanym materiałem. Mam nadzieję, że będzie on przydatny dla Państwa.

Uwaga: Niniejsze opracowanie powstało na bazie cytatów zaczerpniętych z książki Dana Senora i Saula Singera pt. „Naród start-upów Historia cudu gospodarczego Izraela” (strony: 129-132). Książka ta została wydana przez wydawnictwo „Studio Emka” w roku 2013. Jest to jedna z tych pozycji, którą powinien przeczytać każdy szanujący się architekt korporacyjny, mimo że nie mówi ona wprost o architekturze korporacyjnej. Ja ją otrzymałem od mojej super żony na ostatnie urodziny.