Jak komunikować architekturę korporacyjną w organizacji?

Zgodnie z ramami architektonicznymi TOGAF jednym z niezbędnych kroków przygotowujących organizację do wdrożenia koncepcji architektury korporacyjnej jest zidentyfikowanie listy interesariuszy tejże architektury.

Bardziej bezpośrednio można powiedzieć, że należy wskazać tych, którzy znajdą się w “polu rażenia” architektury korporacyjnej. Należy mieć świadomość, że nie wszyscy z tych interesariuszy będą popierać stosowanie podejścia architektonicznego, i to z kilku powodów. Po pierwsze część z nich architekturę będzie postrzegać jako zamach na “swobodę twórczą”  – to w szczególności dotyczyć może np. zespoły wytwarzające oprogramowanie, które nagle będą musiały stosować określone rozwiązania (zarówno co do standardów produktowych jak i np. mechanizmów integracji). Inni będą postrzegać architekturę jako ograniczenie elastyczności biznesowej organizacji (dotyczy to np. szefów linii biznesowych). Wreszcie kierownicy projektów – koncentrujący się na trójkącie “czas-zakres-budżet” nie będą współdziałać z architektami, którzy patrzą przez pryzmat parametrów jakościowych (i to w długim okresie czasu).

Tak więc główny architekt korporacyjny i jego zespół będzie musiał znaleźć mechanizmy pozwalające w odpowiedni sposób przedstawić samą architekturę korporacyjną i korzyści które ona może dostarczyć. Do zaplanowania tych działań może się on posłużyć planem komunikacji (znanym chociażby z metodyki Prince2 – przy czym w tej metodyce nosi on nazwę “Planu zarządzania komunikacją”).

Dokument taki powinien zawierać:

• Listę zidentyfikowanych interesariuszy architektury korporacyjnej (zarówno wewnętrzni – tj. z wewnątrz organizacji – np. dział IT, dział zakupów, dział planowania strategicznego) jak i ciała zewnętrzne (np. inwestorzy, podmioty współpracujące, strategiczni dostawcy, kluczowi klienci).
• Listę celów komunikacji wraz z zamiarami realizacji tych celów; jako przykład można podać tutaj podniesienie ogólnej wiedzy nt. architektury korporacyjnej w organizacji, czy też pozyskanie sojuszników, którzy zaangażują się w recenzowanie produktów architektonicznych.
• Listę potrzeb informacyjnych przypisaną do każdej z grup. W szczególności chodzi o poziom szczegółowości informowania o pracach architektonicznych.
• Kanały komunikacyjne wykorzystane w kontekście każdej z grup.  Można wskazać  tutaj np.: spotkania bezpośrednie (w rodzaju “godzin otwartych” głównego architekta, strona intranetowa, serwis wiki, gazetka działu IT (o ile taką wydaje), warsztaty i seminaria wewnętrzne, newsletter rozsyłany przez zespół architektoniczny.
• Źródła informacji – od kogo będą one pochodzić. Na pewno będzie to zespół architektoniczny, ale może to być również Rada Architektoniczna, członek zarządu organizacji pełniący rolę sponsora prac architektonicznych, informacje od konsultantów wspierających proces wdrożenia architektury korporacyjnej.
• Częstotliwość komunikacji – zestawienie z jaką częstotliwością mają być wykorzystywane poszczególne kanały komunikacyjne w odniesieniu do poszczególnych grup interesariuszy.

Odrębna część dokumentu powinna być poświęcona raportowaniu działań architektonicznych na rzecz Sponsora i Rady Architektonicznej. Chodzi tutaj głównie o przekazywanie informacji o postępach prac nad architekturą (np. w formie raportów) niezależnie od ich zaawansowania i odchyleń (np. w okresach tygodniowych) poprzez raport okresowy. Zakończenie prac w ramach danego etapu (np. zakończenie projektowania architektury i przejście do opracowywania strategii i planu migracji) wiąże się z przygotowaniem raportu końcowego etapu.

Tworząc taki plan, należy zauważyć także, że rola komunikacji skierowanej do szerokiego kręgu odbiorców będzie zmieniać się wraz z postępem prac nad architekturą:

• na początku będzie to kreowanie świadomości takiej koncepcji, wskazywanie potencjalnych pozytywnych skutków zastosowania takiego podejścia;
• w środkowym okresie prac będzie to pokazywanie już osiągniętych postępów i sukcesów;
• na końcu prac będzie to podsumowanie oraz przegląd uzyskanych wyników.

Należy także pamiętać również, że:

• Nic tak dobrze nie przełamuje “pierwszych lodów” w zakresie prac architektonicznych jak wyjazd zespołu architektonicznego i wybranych kierowników projektów oraz ludzi z IT na wspólne warsztaty (na takich warsztatach można zaprezentować zarówno  własne doświadczenia architektoniczne jak również ujęcie metodyczne – zaprezentowane przez zewnętrznego eksperta).
• Przechodząc od etapu projektowania architektury (tworzenia modeli) do etapu wdrażania architektury (tj. realizacji projektów wynikających z tych modeli) liczba interesariuszy architektury i ich charakter ulegną gwałtowniej zmianie – będzie ich na pewno więcej i będą zdecydowanie bardziej “bojowi” – bo na ich oczach dokonywać się będzie zmiana “ich świata”.
• Lepiej jest przygotować prosty plan komunikacji (i zacząć go stosować) niż stworzyć zbiurokratyzowanego potwora.
• Określając plan komunikacji należy zastanowić się także nad narzędziami wykorzystywanymi do przekazywania informacji – czy będzie to PowerPoint  z bardzo ogólnymi modelami, a może raport z narzędzia do modelowania (np. Enterprise Architecta) lub po prostu notatka w MS Word.

W planie warto wskazać także osobę bezpośrednio koordynującą wszystkie kanały komunikacyjne (dotyczy to zwłaszcza dużych przedsięwzięć architektonicznych).

Po opracowaniu takiego planu powinien zostać on zatwierdzony przez Radę Architektoniczną i wejść w skład szerszego zestawu dokumentów zarządczych związanych z pracami architektonicznymi. Oczywiście, tak jak każdy produkt, powinien podlegać on okresowym przeglądom i aktualizacjom (jeżeli organizacja wykorzystuje TOGAF ADM do wdrożenia koncepcji architektury korporacyjnej to przygotowanie planu powinno nastąpić w ramach fazy “A” – Wizja architektury, a co najmniej jeden jego przegląd w fazie “E” – Możliwości i rozwiązania).